企業が継続的に成長していくためには、すべての事業に一律で力を入れるのではなく、「伸ばすべき事業」と「見直すべき事業」を見極め、資源の集中と選択を進める必要があります。そこで役立つのが、事業評価のフレームワーク「バリュー・ポートフォリオ」です。
本記事では、バリュー・ポートフォリオの基本的な考え方から、実務への活用法、導入時の注意点までを分かりやすく解説します。
バリュー・ポートフォリオとは？
バリュー・ポートフォリオは、企業が展開する複数の事業を「収益性」と「企業ビジョンとの整合性」という2つの軸で評価し、それぞれに最適な戦略を導き出すためのフレームワークです。
この手法は、株主視点の「投資収益率（ROI）」と、経営者視点の「ビジョン整合性」を組み合わせ、バランスのとれた戦略判断を可能にします。
2つの評価軸
| 視点 | 評価軸 | 説明 |
|---|---|---|
| 株主視点 | ROI（投資収益率） | 事業がどれだけ利益を生み出しているか |
| 経営者視点 | ビジョン整合性 | 中長期的な企業理念や方向性にどれだけ一致しているか |
この2軸で評価することで、感覚的な判断に頼らず、論理的かつ戦略的な意思決定が可能になります。
【図解】バリュー・ポートフォリオ・マトリクス
以下のマトリクスを使って、各事業の立ち位置と対応方針を整理します。
ビジョン整合性 高
↑
│
[2] 課題事業 [1] 本命事業
│
ROI 低 ─────────────→ ROI 高
│
[4] 見切り事業 [3] 機会事業
↓
ビジョン整合性 低
4象限それぞれの戦略対応
1. 本命事業（ROI高 × 整合性高）
企業の成長を支える中核事業。収益性も高く、自社の理念にもマッチしています。
対応策：
- 資源の優先的投資
- ブランド強化
- 長期的成長戦略の構築
2. 課題事業（ROI低 × 整合性高）
企業ビジョンには合致しているものの、収益性が低い事業です。改善の余地あり。
対応策：
- 不採算領域の見直し
- コスト構造の改善
- 成長性を見極めた上で再投資
3. 機会事業（ROI高 × 整合性低）
高収益だが、企業理念や中長期戦略との整合性に欠ける事業です。
対応策：
- 長期的な方向転換の検討
- ブランド価値とのバランスを考慮
- 段階的な撤退や売却も選択肢
4. 見切り事業（ROI低 × 整合性低）
利益も薄く、企業の方向性にも沿わない事業です。
対応策：
- 早期撤退
- 教訓の整理
- 経営資源の再配置
活用のメリット
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 戦略の明確化 | どの事業に注力すべきかを客観的に判断可能 |
| 社内の意思統一 | 経営陣・部門間の認識が揃う |
| リソース最適化 | 経営資源を成長事業に集中できる |
| ブランド一貫性の強化 | ビジョンに合致した事業推進でブランド力向上 |
導入時の注意点
1. 主観による評価を避ける
「整合性」の判断は定性的な要素を含むため、複数の視点（経営陣・現場・外部専門家）で検証することが重要です。
2. ROIは相対的な数値
業界水準や事業のライフステージによって基準が異なるため、単純な数値比較ではなく、文脈を踏まえた分析が求められます。
3. 環境変化への柔軟な対応
市場環境や顧客ニーズの変化に応じて、定期的な再評価を行うことで、的確な判断が維持されます。
4. 他事業とのシナジーも考慮
単体では評価が低くても、他事業との連携で相乗効果が期待できるケースもあります。全体最適を視野に入れることがポイントです。
活用事例（簡易）
- A社（製造業）：採算が取れない古い製品ラインを「見切り事業」として撤退し、新技術を活用した「本命事業」へ人材と資金を集中。2年後に収益率が大幅に改善。
- B社（ITベンチャー）：一部の高収益サービスがビジョンとズレていたため、「機会事業」として再評価し、既存事業と連携させた新ブランドへ転換。
まとめ：経営判断に迷わない「羅針盤」を持とう
バリュー・ポートフォリオは、企業が保有する事業を「収益性」と「戦略的整合性」の2軸で可視化し、冷静な判断を支援する強力なツールです。
特に、多事業展開している企業や新規事業の選定に悩む企業にとって、判断基準を明確化し、限られた経営資源を最も効果的に配分する指針となります。
ぜひ、自社の事業群をこのマトリクスにあてはめて、将来に向けた成長戦略の見直しにお役立てください。
